Stress och självreglering – så påverkar nervsystemet arbetslivet

Nervsystemet fungerar som ett biologiskt regleringssystem. I avsnittet beskriver Miriam två olika lägen: aktivering genom det sympatiska nervsystemet och lugn genom det parasympatiska nervsystemet.

Stress och aktivering är inte farligt i sig. Tvärtom kan aktivering göra oss mer fokuserade och motiverade att lösa en uppgift. Utmaningen uppstår när aktiveringen blir långvarig och kroppen inte får möjlighet att återgå till ett lugnare läge.

Därför handlar stresshantering inte bara om att försöka eliminera stress. Det handlar också om självreglering.

Självreglering handlar om vår förmåga att reglera vårt eget nervsystem när vi blir överaktiverade. Målet är inte att alltid vara lugn. I arbetslivet behöver vi kunna växla mellan aktivering och återhämtning och hitta tillbaka till ett mer reglerat tillstånd när situationen kräver det.

Ett konkret verktyg som Miriam lyfter är andningen. Genom att göra andetaget djupare och längre och fokusera på utandningen kan vi hjälpa kroppen att gå mot ett lugnare tillstånd. Det är också en anledning till att mindfulness används som verktyg för stresshantering.

Men självreglering är inte bara en individuell teknik. Den får särskild betydelse när vi ser på vad som händer i team och organisationer.

Vad som upplevs stressande är individuellt. Men i arbetslivet kan exempelvis brist på resurser, otydlighet och upplevelsen av att inte ha förutsättningar att klara en uppgift skapa stress.

Miriam beskriver hur stress kan göra det svårare att ta in andra perspektiv och bidra till mer svartvitt tänkande och mer kortsiktiga beslut. I konflikter kan risken också öka för att vi reagerar genom försvar eller undvikande.

Ett mer reglerat nervsystem kan däremot ge bättre tillgång till exempelvis empati, långsiktighet och omdöme – egenskaper som är viktiga för både ledarskap och samarbete.

En av de viktigaste poängerna i avsnittet är att ledare inte bara påverkar genom de beslut de fattar, utan också genom sitt eget sätt att vara. Ledare påverkar exempelvis:

• prioriteringar
• mötesstrukturer
• förväntningar
• arbetsbelastning
• tydlighet
• tempo
• kommunikation

När en ledare kliver in i ett rum läser andra människor omedvetet av tempo, tonfall och kroppsspråk. Det innebär att ledarens eget tillstånd kan påverka hur teamet fungerar.

Ett reglerat ledarskap kan skapa bättre förutsättningar för psykologisk trygghet, konstruktiva samtal och ett öppnare klimat. Det gör självreglering relevant även ur ett ledarskapsperspektiv.

En vanlig utgångspunkt i stressfrågan är att individen behöver bli bättre på att hantera sin stress. Det kan vara en del av lösningen. Men om många medarbetare samtidigt upplever hög stress behöver organisationen också ställa andra frågor:

Miriam lyfter att individuella verktyg som mindfulness och yoga kan vara bra tekniker för självreglering, men att de inte löser grundläggande organisatoriska problem om arbetsmiljön ständigt skapar hög aktivering. Det är därför viktigt att se stress både som en biologisk och organisatorisk fråga.

• Är arbetsbelastningen rimlig?
• Är prioriteringarna tydliga?
• Hur ser möteskulturen ut?
• Är tempot långvarigt högt?
• Finns det tillräckliga resurser?
• Finns det möjlighet till återhämtning?

Ett hållbart arbete med stress behöver involvera flera nivåer.

Individens ansvar: Som individ har du ansvar för din egen återhämtning och hälsa så långt det är möjligt. En viktig del är också att signalera när arbetsbelastningen blir för hög och säga till när du inte längre har förutsättningar att utföra arbetet i den takt som förväntas.

Chefens ansvar: Chefen behöver skapa förutsättningar för en hälsosam och hållbar arbetsbelastning – se till att krav, resurser och individens förutsättningar hänger ihop, prioritera och justera när tempot blir för högt och följa upp belastningen innan någon redan har blivit sjuk. Frågor som kan öppna för dialog är: Hur är tempot just nu? Känns prioriteringarna rimliga? Vad behöver du för att det här ska vara hållbart över tid?

HR:s ansvar: HR behöver se till helheten och följa utvecklingen – exempelvis sjukfrånvaro, stressnivåer och identifierade arbetsmiljörisker – men också utbilda chefer och säkerställa att arbetsmiljöarbetet fungerar i praktiken. Om stressnivåerna är höga i ett team behöver organisationen kunna fråga: Vad beror det på? Är det tillfälligt? Finns det organisatoriska faktorer eller kopplingar till ledarskap, prioriteringar eller arbetsbelastning?

Det är först när organisationen börjar undersöka dessa frågor som man kan gå från individuell stresshantering till ett mer systematiskt arbete.

Om det finns signaler på hög stress i ett team behöver samtalet flyttas från individen till teamets och organisationens förutsättningar. Några frågor som kan användas i teamet är:

På så sätt blir stress inte bara något som den enskilda medarbetaren förväntas hantera, utan en fråga som teamet och organisationen kan arbeta med tillsammans.

• Har vi tydliga prioriteringar?
• Är kraven rimliga i relation till våra resurser?
• Hinner vi med återhämtning?
• Finns det något i vår möteskultur som vi behöver förändra?
• Finns det behov av mer flexibilitet?
• Vad behöver vi förändra för att arbetssituationen ska bli mer hållbar?

Självreglering är en viktig förmåga. Men om en organisation har hög sjukfrånvaro, återkommande korttidssjukfrånvaro, konflikter, svårigheter att fatta beslut eller chefer som själva är mycket belastade behöver man titta bredare – på vilka strukturer och arbetssätt som skapar förutsättningar för ledare och medarbetare att fungera hållbart över tid. Det kan exempelvis handla om:

Det är samspelet mellan dessa nivåer som blir avgörande.

• Individ → självinsikt och självreglering
• Team → dialog, prioriteringar och psykologisk trygghet
• Organisation → arbetsbelastning, tydlighet, struktur och ledarskap

I samband med avsnittet har Miriam också spelat in en guidad övning: ”Från stress till lugn fokus”. Övningen kan användas av team eller ledningsgrupper som ett sätt att börja möten med ett mer reglerat fokus.

Syftet är inte bara att minska stress, utan att skapa bättre tillgång till exempelvis empati, samarbetsförmåga, nyfikenhet och problemlösning. Det blir ett konkret exempel på hur individuell självreglering kan kombineras med ett gemensamt arbetssätt i teamet.

Lyssna på övningen Från stress till lugn fokus →

Stress kommer att vara en del av arbetslivet. Frågan är därför inte hur vi skapar en arbetsplats utan stress, utan hur vi skapar förutsättningar för människor att hantera aktivering, återhämta sig och fungera väl över tid.

Självreglering är en viktig del. Men om stressen är återkommande och många påverkas behöver organisationen också lyfta blicken: Hur fungerar våra team? Hur ser våra prioriteringar ut? Är kraven tydliga och rimliga? Finns det utrymme för återhämtning? Har våra ledare förutsättningar att vara tydliga och trygga ledare?

När vi börjar ställa de frågorna kan stresshantering bli mer än individuella verktyg. Det kan bli en del av ett mer systematiskt arbete med arbetsmiljö, ledarskap och wellbeing.

I avsnittet delar Miriam Sundholm fler tankar och konkreta perspektiv på stress, självreglering, ledarskap och hur organisationer kan skapa bättre förutsättningar för välmående och fungerande team.