Alla chefer är HR-chefer – så bygger Sigma en kultur för engagemang och välmående

På Sigma är medarbetarfrågorna inte något som enbart ligger på HR.

Kajsa beskriver det som en naturlig konsekvens av att företaget är en så kallad people business. Medarbetarna är själva kärnan i verksamheten och därför behöver frågor om människor finnas högt på agendan hos alla chefer.

Det kan exempelvis handla om:

• Hur får vi medarbetare att vilja stanna längre?
• Vad skapar stolthet och engagemang?
• Hur kan vi utveckla våra medarbetare?
• Vad behöver olika individer för att må bra och trivas?
• Hur kan vi skapa en ännu mer attraktiv arbetsplats?

På så sätt blir ledarskapet en viktig del av organisationens hälso- och wellbeingarbete.

En central del av Sigmas filosofi är att ge medarbetarna stort utrymme att påverka sin vardag. Det finns gemensamma ramar och riktlinjer, men inom dessa finns frihet att göra saker på sitt eget sätt.

Kajsa lyfter bland annat möjligheten att i så stor utsträckning som möjligt påverka vilka uppdrag man arbetar med, olika lönemodeller och flexibilitet.

Det innebär att attraktivitet inte bara handlar om förmåner. Det handlar också om autonomi, utveckling, ledarskap, meningsfulla arbetsuppgifter och möjligheten att påverka sin arbetssituation.

En annan viktig aspekt i samtalet är balansen mellan likabehandling och individuella behov. Att behandla alla lika innebär inte nödvändigtvis att erbjuda exakt samma saker till alla.

Kajsa beskriver hur Sigma försöker skapa en bred palett av möjligheter och aktiviteter eftersom olika människor motiveras av olika saker. Det kan handla om utvecklingsprogram, sociala aktiviteter, träning, gemenskap eller möjligheten att få ett mer eller mindre utmanande uppdrag.

Samma princip gäller när man pratar om välmående: vad behöver just den här personen för att må bra? För en person kan det handla om samtalsstöd. För en annan om gemenskap. För någon annan om ett mer utmanande uppdrag.

Det gör att hälsoarbete och wellbeing behöver rymma både individens behov och organisationens förutsättningar.

Sigma arbetar också datadrivet med frågor som rör medarbetare och engagemang.

De använder bland annat Winningtemp för att löpande fånga upp hur medarbetarna mår, trivs och vad de behöver. De kombinerar självskattad data med information från exempelvis löne- och ekonomisystem.

Det gör det möjligt att gå från en generell fråga om trivsel till mer konkreta analyser. Exempelvis:

• Vilka grupper stannar längre?
• Finns det skillnader mellan olika lönemodeller?
• Hur påverkar typ av uppdrag trivsel och retention?
• Finns det skillnader mellan att arbeta i team eller ute hos kund?
• Vad kan organisationen göra för att skapa bättre förutsättningar för olika grupper?

Det är ett exempel på hur people analytics och medarbetarinsikter kan användas som underlag för strategiska beslut.

Att mäta medarbetarnas upplevelser är bara första steget.

På Sigma används resultaten aktivt. Inför styrelsemöten går ledningen exempelvis igenom statistiken för respektive dotterbolag. Resultaten kan också lyftas i all-hands-möten.

Chefer ansvarar för att återkoppla på kommentarer från sina grupper, medan företagets Star Ambassadors har en kompletterande roll i att fånga upp signaler från medarbetarna. Ambassadörerna träffar koncernledningen regelbundet och kan lyfta sådant som de uppfattar i organisationen.

Det skapar flera vägar för medarbetarinsikter att nå ledningen. Och det är avgörande. Om medarbetare lägger tid på att svara på en undersökning men aldrig ser vad som händer med resultaten finns en risk att motivationen att fortsätta svara minskar.

Mätning behöver därför kopplas till dialog, prioritering och handling.

Star Ambassadors är ett intressant exempel på hur Sigma arbetar med medarbetardialog. Ambassadörerna finns på olika bolag och orter och får utbildning, stöd och en tydlig uppdragsbeskrivning.

Deras roll är bland annat att skapa en länk mellan medarbetare och ledning. De kan fånga upp sådant som medarbetare kanske inte alltid tar upp med sin närmaste chef – exempelvis önskemål om aktiviteter eller andra frågor som rör arbetsvardagen.

Ett konkret exempel som Kajsa berättar om är friskvårdsbidraget. Ett önskemål som kom upp via ambassadörerna ledde till att företaget analyserade kostnaden och därefter höjde bidraget.

Det illustrerar en viktig princip: medarbetarinflytande behöver inte innebära stora processer. Det kan också handla om att skapa strukturer där idéer fångas upp och faktiskt tas vidare.

Sigma arbetar också aktivt med gemenskap och arbetsglädje. Kajsa berättar exempelvis om konferenser och gemensamma aktiviteter där medarbetare fått prova saker utanför sin komfortzon – bland annat sång och dans.

Det viktiga är inte nödvändigtvis själva aktiviteten, utan snarare hur den genomförs. När människor gör något tillsammans, tränar tillsammans och utmanar sig tillsammans kan aktiviteten också skapa gemenskap och relationer.

Samtidigt betonar Kajsa att alla inte måste delta. Den som inte vill stå på scen kan exempelvis vara engagerad på annat sätt. Det blir en balans mellan gemenskap och frivillighet.

Sigma erbjuder traditionella hälsoförmåner som friskvårdsbidrag och företagshälsovård och har olika aktivitets- och löpargrupper.

Men i samtalet blir det tydligt att Sigmas syn på medarbetarnas välmående är bredare än friskvårdsinsatser. Kajsa återkommer till vikten av att förstå vad individen behöver för att må bra.

Det kan handla om fysisk aktivitet, men också om:

• social gemenskap
• utveckling
• rätt nivå av utmaning
• stöd
• ledarskap
• flexibilitet
• möjlighet att påverka sin arbetssituation

Det ger ett bredare perspektiv på hälsa på arbetsplatsen – där organisationens arbetssätt och ledarskap är minst lika relevanta som enskilda hälsoaktiviteter.

För Sigma är tillväxt och lönsamhet också en förutsättning för att kunna investera i människor. Kajsa beskriver hur en del av företagets resultat kan investeras tillbaka i exempelvis kompetensutveckling, ledarskapsprogram och gemensamma aktiviteter.

Det skapar en intressant koppling mellan affär och medarbetare: ett lönsamt företag skapar utrymme att investera i människor – samtidigt som kompetenta och engagerade medarbetare är centrala för verksamheten.

Det gör medarbetarengagemang till mer än en HR-fråga. Det blir en del av organisationens affärsstrategi.

Sigma Industry East North är organiserat i flera mindre dotterbolag. Enligt Kajsa är det ett medvetet sätt att kombinera styrkan i en större organisation med närheten i mindre bolag.

Medarbetarna ska inte känna sig som en liten del av en stor organisation där avståndet till ledningen blir långt. I stället ska det finnas en tydlig känsla av sammanhang och närhet till den egna organisationen och chefen.

Kajsa kopplar detta till känslan av sammanhang – att förstå var man hör hemma, varför man är där och vilken roll man själv har. Det blir särskilt relevant när organisationer växer.

För HR och People & Culture finns flera konkreta lärdomar i Sigmas arbetssätt:

• 1. Gör medarbetarfrågor till en ledningsfråga – engagemang, trivsel, hälsa och retention behöver inte vara isolerade HR-frågor.
• 2. Ge chefer ansvar – men också stöd. Alla chefer behöver inte vara HR-specialister. De behöver däremot veta vad de ansvarar för och var de kan få stöd och expertis.
• 3. Kombinera data med dialog – medarbetarundersökningar och people analytics kan visa mönster, men behöver kompletteras med samtal och kvalitativa insikter.
• 4. Gå från insikt till handling – det viktigaste är inte hur mycket data organisationen samlar in, utan vad man gör med den.
• 5. Skapa utrymme för individuella behov – alla medarbetare motiveras inte av samma saker. En attraktiv arbetsplats behöver därför erbjuda olika vägar till utveckling, engagemang och välmående.
• 6. Se ledarskapet som en del av hälsoarbetet – chefens roll är central för både arbetsmiljö, engagemang och medarbetarupplevelse.

Samtalet med Kajsa Björn visar hur frågor som ledarskap, arbetsmiljö, wellbeing, medarbetarengagemang och affärsstrategi kan hänga ihop. Det handlar inte om en enskild friskvårdsaktivitet eller ett isolerat HR-program.

Det handlar om att skapa strukturer där organisationen kontinuerligt kan: lyssna → förstå → prioritera → agera → följa upp.

När medarbetarinsikter kombineras med tydligt ledarskap, autonomi och en kultur där människor får möjlighet att påverka kan hälso- och wellbeingarbetet bli en del av det löpande organisationsarbetet.